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　　翻開旗下上市公司三一重工股份有限公司近年來的業績報表，一串串靚麗的數字引人注目：2006年企業營業收入45.74億元，凈利潤5.57億元；2011年營業收入507.76億元，凈利潤86.49億元。6年多來，三一重工利潤率、凈資產收益率、年復合增長率都比同行高出50%以上。在《財富》雜志評選的2011年中國500強凈資產收益率最高的40家公司，三一重工以凈資產收益率59%登上榜首。三一如何實現這樣驕人的業績？三一的發展軌跡對中國制造業有什么啟示？本報記者近日赴長沙，采訪了三一集團總裁唐修國。

　　
圖為三一集團生產的港機產品

　　啟示一

　　自主創新 走差異化競爭之路

　　三一產品是按照價值來定價的。價格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價的。

　　記者： 您認為三一高速成長的原因是什么？

　　唐修國：第一點，企業的盈利能力歸根到底來說來自于創新。我覺得三一全部發展史可以用我們一系列的創新來概括：不斷有新產品上市，然后在研發方面進行巨額投入，新產品又不斷出來，形成良性循環。國家幾次調控的時候，很多企業經濟效益下滑，我們的老業務也未必都能夠增長，但我們恰好因為有創新，不斷有新業務出來。新業務出來以后，對我們來說就是新起步，所以又有增長。這樣一來，就平衡了我們老業務的下滑。比如說，我們過去搞焊接材料，現在已經不做了，就是被新業務替代掉。

　　第二點，走差異化競爭之路。我們提出要“品質改變世界”，要在全球去讓人們感受到“中國制造比其他地方制造還好”。我們怎么辦呢？替代進口。所以三一所有的產品從頭至尾，像混凝土拖泵、泵車等全部是替代進口的。這些產品的定價是怎么來的呢？按照進口產品定價！接近甚至超過進口產品品質的水平，然后又是中國制造的成本，我們的效益不就好了嗎？所以三一產品是按照價值來定價的。價格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價的。如果實行低價競爭策略，我們哪有今天占銷售額5%至7%的研發費用投入，形成不斷為客戶創造更加節能環保新產品的能力呢？

　　回過頭來看，我們走的這條路其實是一條差異化競爭之路。市場競爭有兩條路可走，一是價格戰，不斷降價，利用制造成本低的優勢，擠占市場份額；二是走差異化競爭之路，通過大力自主創新，賦予產品以更好的功能，貼近用戶需求，從而吸引客戶。我們選擇了后一條道路。

　　我們的“替代進口”策略就是一種差異化。同進口產品相比，我們的差異化在哪里呢？是接近他們的質量水平，更好的服務，同時又是中國制造的成本。我們開發了很多中國客戶習慣的功能，而進口產品則以一個傲慢的姿態進入中國市場，他覺得他這個東西這么好，歐洲人能用，美國人能用，日本人能用，你們中國人為什么不能用？所以他是在教訓我們，而我們給了中國用戶以很好的尊重，這是與進口產品的差異化。跟國內產品的差異化就更顯而易見了，就是大幅度高于國內產品品質和服務標準。以前在工程機械上，中國企業從來沒有答應客戶真不滿意了就能退貨，但三一可以。24小時內如果機器維修不好的話，三一就賠償。過去中國工程機械故障率那么高，要賠的話不是全部賠掉了？而我們有了這個品質之后，就有了賠的基礎了，我們賠得起。所以我們是真賠。怎么賠？人家租一臺產品是多少錢我們就賠你多少錢，直到把這個機器修好。

　　搞“價格戰”固然容易，但帶來的問題是由于要大力壓縮成本，研發投入就會不足，技術儲備難以跟上，服務也難得到保證，國外產品一升級我們就麻煩了，只能跟在別人身后亦步亦趨。從短時間內看，價格戰收效明顯；長期看，弊大于利，你能用這招，別人也會。特別是在工程機械行業，如果選擇低成本、低價格的策略，最終很有可能就是犧牲產品和服務的品質，損害消費者的利益，也不利于企業長期發展。

　　記者：三一產品銷售價格與外資品牌產品相差無幾，但銷售形勢卻照樣不錯，你們怎樣讓客戶接受你們的價格？

　　唐修國：除了產品質量，服務也是三一競爭力的重要組成部分。重型機械結構復雜，使用時間長，容易出故障。認識到這一行業特點，三一自成立之初就把服務作為一項核心競爭力來抓。以“超越客戶期望、超越行業標準”為服務目標，不斷在服務體系建設、服務資源投入、服務模式變革等方面進行探索和創新。

　　記者：三一在服務上都有哪些特色？

　　唐修國：三一每年將銷售收入的3%到5%投入到服務資源建設上。1998年，三一設立行業首條800免費服務電話；2005年，三一在業內首家啟用4008呼叫服務系統；2006年，三一建成業內首家ECC企業控制中心，并率先啟動集整車銷售、零配件供應、售后服務、信息反饋、產品展示、培訓“六位一體”的“6S中心”。與此同時，三一集團相繼成功開發了一系列信息系統，有效提高服務準確性和及時性。目前，三一已在全球多個國家與地區設立了服務網點，其中國內有700多個服務網點，服務車24小時待命，確保服務半徑控制在120公里以內。450多個配件倉庫儲存了價值5億多元、8萬余種零配件及時滿足客戶需要。

　　三一生產的工程機械產品，有很多是賣給農民、城市個體戶。你要知道他們買一臺平均價格130萬元的產品，可以說把身家性命都搭上了。如果產品不能給他賺錢，不能幫助他成功的話，你說結果會如何？我們也是農民出身，將心比心，一定要把客戶的價值放在第一位。今天三一給客戶提供的不僅是一個產品，而是提供一個賺錢的工具、手段和方法，告訴他怎么樣利用這個東西賺錢。

　　我們經常算賬，我們賣產品給客戶，客戶到底是買我們的最劃算還是買日本小松的最劃算，或是買“德國大象”（普茨邁斯特）的最劃算。最后要把賬算出來，從全壽命周期來計算，買我們的最合算，我們才真正對得起客戶，這才是我們要的服務。你看，從方案開始，到給他做培訓，提供配件，然后給他做預檢，然后做維修服務，到今天還要做金融上的支持，這也是服務，沒有這些配套服務都不行。

　　記者：成本控制也是三一成功的重要原因，你們是怎么做的？

　　唐修國：在成本控制方面，三一推行了精益生產方式。豐田是精益生產方式的鼻祖，后來經過麻省理工學院教授沃麥克的研究，出了一本書叫《精益思想》。現在，來自日本的專家都說三一非常好地掌握了豐田生產方式。我想除了合資企業之外，不會還有哪個企業比我們來自日本的專家更多，并且絕大部分都是從事管理的專家。這個精益制造主要起什么作用呢？消除浪費，創造高品質，高品質就帶來了高價格，就有了高的效益，而消除了浪費，實際上也是創造了效益。

　　
三一集團生產的泵車澆筑“中國第一高樓”上海中心底板

　　啟示二

　　圍繞主業

　　實施相關多元化戰略

　　當一個產品沒做到數一數二的時候，三一不會做第二個產品，這是三一相關多元化恪守的準則。下一步的發展戰略是“上山下海”。

　　記者：從拖泵到泵車到挖掘機、起重機、煤炭機械、海洋機械，三一擴張之路可謂迅猛。三一的發展戰略是如何確定的？

　　唐修國：三一集團發展到今天這樣一個高度，跟我們的戰略管理密不可分。我們很早就意識到了戰略管理的重要性。在公司非常非常小的時候，我們就把“戰略方向是什么”放在決策第一位。

　　我們剛起步的時候，搞的是特種焊接材料，做到1993年，已經占據了近70%的市場，再做下去空間不大了。企業如何轉型？當時流行的模式是“貿工技一體化”、“跨行業跨地域”的企業集團，全面開花。但我們沒有頭腦發熱，選擇了相關多元化的發展戰略。即把工程機械領域作為自己的主業，從簡單做起，穩扎穩打。

　　記者：你們具體是怎么做的？

　　唐修國：挖掘機是工程機械皇冠上的明珠，單這一產品就占了工程機械近三分之一的市場份額。1993年，梁穩根董事長把我調到三一重工來做常務副總經理，我調研的第一個項目就是挖掘機。從1998年一直到2001年，我們論證了四年時間，卻不敢動手。挖掘機的駕駛室跟轎車駕駛室的水平差不多。挖掘機行業協會告訴我們，如果沒有能力做好這個駕駛室，就先別做挖掘機。所以我們先從混凝土機械入手。當一個產品沒做到數一數二的時候，我們不會做第二個產品，這是三一相關多元化恪守的準則。

　　1994年，三一集團在工程機械領域推出的第一個產品是混凝土拖泵。今天這個產品可能是三一規模最小的產品，平均價格可能也就是40多萬元。但是我們也是把拖泵做到中國第一后，才做泵車；把泵車做到第一，我們才進軍挖掘機、起重機、煤機、港機。

　　經過多年的技術和管理經驗的積累，2002年，我們的挖掘機才起步。到了2011年，終于把挖掘機做到中國第一，第一次超過日本的小松。現在全系列工程機械產品，我們都可以同日本小松PK，不會輸給他。

　　記者：聽說你們在珠海建了海洋工業園，為什么選擇進軍海洋工程裝備領域？

　　唐修國：我們下一步的發展戰略，就是“上山下海”。上山是什么呢？搞礦山機械。在陸地上這塊，在基建工程機械這個領域，我們和國際同行的距離已經不太大了，混凝土機械還是我們的強項。但礦山機械我們還沒有全套的，我們最大的礦車只有230噸，可是卡特彼勒和小松都有400噸級的，差一倍。最大的挖掘機，我們只有200噸級的，人家是500噸級，差很遠，在成套礦山設備上我們還有距離。

　　“下海”就是搞海洋工程機械。為什么要搞海工機械呢？為中國和全球的海洋經濟提供先進、可靠的現代化裝備，推動海洋經濟的發展，實現產業報國的理想。

　　當前，發展海洋經濟已列入各沿海國家的發展戰略。海洋油氣資源的開發和利用促使著海洋工程裝備制造業蓬勃興起，但中國的海洋裝備制造能力仍然相對較弱。我國海岸線漫長，擁有豐富的港口資源。曾經，活躍在中國各大港口的港機產品大多是國外品牌，正面吊、堆高機等產品，85%以上都被國外企業所占據，國產品牌沒有話語權。

　　海洋工程機械未來的市場是多少？一年5000億美元。意識到海洋工程機械的廣闊前景，我們把這一領域作為企業發展的下一個藍圖。

　　記者：三一目前在海洋工程機械領域取得了哪些成果？

　　唐修國：2005年12月，三一港機首臺正面吊研制成功。隨后的兩年多時間，三一港機兩大主力產品——正面吊、堆高機相繼打破國外壟斷，并在國內持續熱銷。2011年，三一港機銷售收入突破10億元，連續3年國內市場占有率第一，徹底改變外資品牌獨大格局。

　　三一的港機產品還走出國門。2011年6月，三一與沙特阿拉伯當地一家代理商建立了合作關系。在三一的幫助下，該代理商截至今年2月已完成了20多臺三一港機設備的銷售，一舉坐上了當地市場份額的頭把交椅。

　　2010年11月，三一集團與珠海市政府簽署協議，投資上百億元在珠海建設港口機械、海洋工程裝備及工程船舶制造產業園。三一海洋重工（珠海）產業園占地面積約6000余畝，預計10年內，園區總產值將超600億元。

　　目前，三一珠海產業園研制的集裝箱門式起重機、港口門座起重機、岸邊集裝箱起重機等大型港口設備，已成功銷往上海港、鹽田港、天津港、湛江港等國內大型港務公司。

　　啟示三

　　抓住時機

　　扎實推進國際化

　　目前三一的營業收入里面來自國際市場的不到10%，下一步希望提升到30%，而跨國公司的標準是50%，這方面三一的空間還很大。

　　記者：請介紹一下三一的國際化進程？

　　唐修國：2008年國際金融危機之后，三一集團國際化的步伐加快了。國際金融危機給了我們一個難得的檔期，資源要素價格低，人才、技術、土地資源都比較便宜。在這個時候進入國際市場，能夠事半功倍。所以我們加大了在美國、德國、印度、巴西這些國家建設產業園的力度。去年爆發的歐債危機，又給了我們并購“大象”（普茨邁斯特公司）的機會。今年4月份，我們完成了該項并購。利用美國、德國這些發達國家的技術、人才、標準可以幫三一這個“中國制造”完成從量變到質變的飛躍。

　　記者：有些企業認為在海外建立工廠，或者并購了國外的企業，就實現了國際化，三一對這個問題是怎么認識的？

　　唐修國：國際化對很多中國企業而言是個新挑戰。國際化通俗地講就是更好地利用國際國內兩個資源和市場。在國際化過程中，一方面要注意整合，包括人才、市場的整合。今年我們并購了“大象”，給了我們消化吸收國外先進技術和經驗的契機，也讓我們有機會進行市場整合。普茨邁斯特是全球混凝土機械行業的第一品牌，我們并購后不是要用“三一”去取代其品牌，而是在避免同業競爭的基礎上進行市場劃分。普茨邁斯特專注于國際高端市場；三一重工則專注于國內市場，兩個品牌形成互補，相得益彰。去年普茨邁斯特的銷售額是5.7億歐元，今年可以達到7億至9億歐元，因為在國際上已經沒有三一再跟他競爭了。

　　另一方面，要特別注意產品的本土化。工程機械領域有這樣一個現象：一個外來的品牌很難打敗一個本土品牌。卡特彼勒是工程機械領域的老大，但在日本市場就賣不過小松，小松在美國市場也賣不過卡特彼勒。所以本土化對工程機械公司至關重要。本土化產品不一定是技術最先進的，但一定是最適合當地的。我們要求三一印度和巴西公司成為當地的優秀公司和上市公司，而不是成為在印度和巴西的中國公司。這個公司是三一控股就可以了。我們在印度、巴西現在賺的錢并不是拿回國內，而是進行滾動投入，讓他們成為優秀公司。今后，可能這些公司一年賺的錢比過去十年投入的錢還要多。

　　目前，三一的營業收入里面來自國際市場的不到10%，我們希望提升到30%，而跨國公司的標準是50%，這方面我們的空間還很大。總而言之，每一次危機，如果應對得當，就是機遇，競爭力會進一步提高。眼下的歐債危機，正是中國制造業大有作為的時機。